Brain Workshop Institute цели раждането на място за дебати, коментари, анализи в много близки и в същото време много различни области.

Актуални проблеми на бизнеса и управлението на човешките ресурси: Необходимата иновация

Актуални проблеми на бизнеса и управлението на човешките ресурси: Необходимата иновация

HR

Глобализацията е тема на множество дискусии в медийното пространство всеки ден. Дали и как влияе върху бизнес средата, какво се изисква от компаниите, за да запазят конкурентоспособността си днес, какво трябва и не трябва да правят отделите по Човешки Ресурси. Всички отговори се въртят около една и съща идея, развита и прилагана през последните десетилетия. Но изпускаме нещо важно. Преди двадесет години нямахме смарт телефони и тъч-скрийнове, нямахме безброй видове лаптопи, нямахме високоскоростен интернет и възможностите за комуникация бяха различни. За тези години технологиите се развиха с изключително бързи темпове, но знанието и практиките не ги последваха.

Бизнес средата днес е изградена от мултикултурални и транснационални компании. Конкуренцията вече не е на локално равнище, а е изнесена на световно ниво. Полето на пазара е разширено до максимум и дава възможности на тези, които успяват да се движат заедно с времето и развитието на технологиите. Нестабилната икономическа среда предоставя ежедневни предизвикателства пред компаниите, които се борят за своето оцеляване. И тъй като човешкият ресурс е най-важният в която и да е компания, ефективното съществуване на организациите е възможно единствено, ако се променят моделите на ръководене, мисленето за значимостта на ролите на отделите по Човешки Ресурси.

Мениджърът на отдел Човешки Ресурси бавно, но успешно си проправя път и у нас като една от най-важните фигури в организацията, но, за съжаление, води със себе си едно остаряло разбиране за своята роля, за обхвата на възможностите и знанията си. Необходима е промяна на ролите на отделите по Човешки Ресурси и техният ръководител трябва да премине от Администратор в Мотиватор. Компаниите се нуждаят от нов тип мениджъри – Лидери – Иноватори. Те трябва да бъдат креативни. Креативността е желано от множество работодатели качество, което “идеалните служители” притежават. Търси се креативност в отговор на променящата се среда и новите технологични инструменти, които определяме като иновативни и креативни.

Но какво би означавало да си креативен иноватор в сферата на Човешките Ресурси – креативните мениджъри търсят нови възможности за своите служители, анализират успешни модели, приложени в други култури и бизнес сфери и се опитват да адаптират програмите така, че да бъдат полезни на своите компании и спрямо характеристиките на конкретните служители. Познават и не спират да изучават изменящата се постоянно организационна култура, насочени са към промяна на деструктивните за ефективността нейни елементи и внедряване на практики, повишаващи удовлетвореността на служителите. Тези мениджъри познават своите служители и работят с всеки един от тях, защото всеки един има различни потребности и  нивото на удовлетвореност е различно.

Мениджърите – иноватори използват алтернативни на посочените в учебниците методи и когато не получат резултата, който очакват,  не се оправдават с хората и техните неспособности или нежелание за работа. Използват техниката като средство за придобиване на нови знания и идеи, въвеждат обучителни програми за ползотворното им използване сред служителите. Всеки ден се разработват множество програми, чиято цел е да оптимизират процеса на работното място във всяка една професионална сфера – имаме нужда от спестяване на време, организация на задачите, средства за комуникация – тези и много други текущи задачи предизвикват най-често стрес в работата, който се превръща в хроничен проблем и афектира изпълнението на други основни задачи. Това може да бъде избегнато чрез текущи технологични обучения с цел запознаване на нов тип програма и помощ във въвеждането на нейното използване.

Ролята на мениджъра – иноватор е да търси идеи от служителите на компанията, да ги превърне в свои съмишленици и партньори и да намира начини за реализиране на тези идеи. Обученията в компаниите са част от фирмения календар веднъж годишно и за да се създаде чувство за по-голяма ефективност, често се наема външна фирма. За два дни тази външна фирма, колкото и добри експерти да има в екипа си, не може да опознае служителите толкова добре, колкото един мениджър, който е част от екипа и изследва ежедневно неговите силни и слаби страни. Служителите имат потребност от растеж и развитие, както и от разнообразяване на трудовата дейност, за да поддържат нивата си на лична мотивация. За това спомагат обученията и е добре те да се провеждат регулярно, но да се извършват от вътрешен човек (екип), който има времето и ресурсите да направи адекватен анализ на нуждите на конкретния отдел (служител).

Потребностите на служителите се изменят и въпреки че основните остават едни и същи и те са главния двигател при извършване на трудовата дейност, има текущи потребности, които са следствие на променящата се външна среда и които са способни да предизвикат недоволство, неспособност за трудово изпълнение. Хората не се интересуват колко много знае мениджъра и колко теории е научил, ако не усещат внимание, не се чувстват обгрижени и не чувстват, че имат принос за компанията.

Разбира се, всеки човек е професионално заменим, но чувството на значимост е основен мотиватор и предпоставка за създаване на лоялност, а впоследствие и привързаност към компанията. Лоялните, мотивирани служители имат много по-високо ниво на ефективност, те не търсят непрестанно по-добре заплатена работа, а се фокусират върху усъвършенстване на дейността и уменията си с цел запазване на конкретната позиция. Компаниите имат нужда от такъв тип кадри, ценни, поради създадената нова потребност за лично доусъвършенстване. Не е случайно, че японските компании са едни от най-добре работещите бизнес организации. Правейки съпоставка между своята и американската структура и модел на работа, те събират положителното и това, което би било прието от японската култура, го  въвеждат като иновация в системата си на работа.

Създаването на подобна роля и поддържането ѝ би предизвикало нужда от промяна на системата и структурата на организациите. Мениджърът Иноватор е стратегически партньор на Изпълнителния директор, той комуникира пряко с него и търси съгласието му, той е компетентен и е съветник, а не изпълнител. За да се въведе практика на превантивност и отстраняване на проблемни фактори преди да възникне криза, е нужна бърза и навременна реакция, както и постоянство в политиката на компанията относно програмите за работа със служителите. Изисква се наемането на отделен човек (или дори отдел в зависимост от размера на компанията), който да се занимава с административните задачи около дейността на Мениджъра Човешки Ресурси, тъй като сама по себе си административната дейност отнема време и е необходима, за да бъдат извършени всички други дейности по анализиране, провеждане на обучения и други.

С промяната на ролята на Мениджъра Човешки Ресурси се появява и нужда от промяна на компетентностите. За да бъде съветник на Изпълнителния директор, той трябва да  притежава умения по стратегическо целеполагане и планиране, умения за анализ на бизнес средата от една страна, и анализ на организационната култура, промяна на ценностите и потребностите на служителите, от друга. Той трябва да е търсещ, да цели своето усъвършенстване, да е склонен да поема рискове (премерени) и да се стреми към създаване на приемственост спрямо организационните мисия и визия, както и да създава предпоставки за развиване на привързаност към компанията. За него целите на всеки служител са важни, той ги познава и работи с всеки за постигането им.

Компаниите не инвестират в обучения толкова често, колкото би било добре с цел намаляване на разходите за фирмата. Отделът по Човешки Ресурси пръв губи от своя заложен бюджет при нужда от стесняване на разходите, защото се приема, че и с по-малко тренинги и работа с хората, дори и по-недоволни, те пак ще останат на работа. Но не се прави пълен анализ на реалното ниво на ефективност, което имат служителите в едната и в другата среда. Създаването на отдел от Мениджъри-Мотиватори, които да са начело на цялостния процес по усъвършенстване и които да поемат цялата грижа за мотивирането и поддържането на удовлетвореността у служителите, е по-ефективният модел не само за служителите и цялостната дейност на компанията, а и от финансова гледна точка.

Източници:

1. Илиева, Сн. (2005). Ценности и трудова мотивация. УИ “Св. Климент Охридски”, София.
2. Илиева, Сн. (2006). Организационна култура: Същност, функции и промяна. УИ “Св. Климент Охридски”, София.
3. Dunn, Kris. Suleman, Razor. HR is Dead: Long Live Employee Experience. [cited: 25.06.2013]

Print Friendly