Brain Workshop Institute цели раждането на място за дебати, коментари, анализи в много близки и в същото време много различни области.

Цената на грешния подбор

Цената на грешния подбор

Цената на грешния подбор

В днешната действителност все по-усилено интелектуалните активи играят ролята на конкурентно предимство за организациите. Човешкият капитал от своя страна се явява една от основните предпоставки за повишаването на пазарната стойност на компаниите. Затова считам, че е немислимо да говорим за стратегическото му управление без да е налице първата ключова стъпка-правилният подбор, явяващ се водещ фактор в организационното развитие. В настоящата статия ще разгледам критичните моменти и последствията от тях при избор на външни кадри през призмата на българската действителност.

Защо е важен процесът на управление на талантите?

Според Британския институт на сертифицираните специалисти по управление и развитие на персонала (CIPD), „таланти са тези индивиди, които могат да повлияят на организационната ефективност, както с краткосрочния си принос, така и в дългосрочен план, демонстрирайки високо ниво и  потенциал на възможностите”.

Изследванията през последните години трайно сочат корелация между въвеждането на програма за управление на талантите и подобряването на финансовите резултати. Въпреки че прилагането на инструменти за измерване е трудно, успешните компании изчисляват стойностите на интелектуалните си активи и провеждат устойчива политика по създаване, развитие и задържане на кадрите си. Имайки предвид и водещото предизвикателство  в глобален мащаб – дефицитът на таланти, смятам, че е от критично значение тяхното „отглеждане” в самата организация.

Затова и подобен род компании се отличават с благоприятна организационна култура, висока мотивация на кадрите, челни места в класациите на отличниците. Именно те са се вписват в определението от Питър Сенге за „учещи организации”, проявяващи гъвкавост и адаптивност в контекста на динамичната външна среда. Все пак в подобни подходи се крие и първата стъпка на маркетинга- диференциацията и създаването на работодателска марка.

На другия полюс, за съжаление в по-голям дял, са фирмите, които не откриват смисъл в провеждането на политика за управление на таланти вследствие на „невидимостта” на активите и трудното им измерване. Така на практика сме свидетели на липса на подход в управлението на хора и високо текучество на персонал. Логично тук стигаме и до необходимостта във влагане на повече усилия във външен подбор, „стратегия”, която не считам за особено ефективна. Като прибавим и факта, че често се наблюдават критични моменти в процеса на селекция, без учудване ще установим защо подобен род компании са поставени в омагьосан кръг.

Цената на грешния подбор

В свое проучване американският консултант Брадфорд Смит установява, че средните управленски разходи за погрешно наети служители струват на компанията основната заплата на работника, умножена по 24. Макар у нас да няма данни с такава точност, не е трудно да преценим, че загубите няма да са никак малки.

От една страна компаниите увеличават разходите си при търсените канали за промотиране на вакантните длъжности, независимо дали ще използват традиционните платформи за публикуване на обявите или ще се доверят на консултанти. Впрочем възходът на множество специализирани, аутсорсинг компании за подбор на персонал според мен се дължи до голяма степен на наличието на множество компании от гореизложения вид – които не откриват смисъл в собствен отдел по човешки ресурси или не влагат в неговото обучение и развитие, без високи критерии или липса на оценка на представянето му, което разбира се рефлектира върху цялата система. Често се случва неопитни служители, без логическа мисъл, да създават обявите, без адекватно описание на длъжностите и отговорностите и включване на твърде високи изисквания.

Друг е въпросът, че традиционните длъжностни характеристики не отразяват динамиката на развитието на кадрите и поставят шаблони, които отблъскват добрите играчи. Много по-популярен метод напоследък са т.н „компетентностни модели” и „ситуационни интервюта”, в които се набляга на качеството на създадените проекти, аналитичната мисъл и креативност. Оптимистична нотка виждам в интересния конкурс „Обяви с характер” на една от водещите платформи за кариерно развитие у нас.  За радост има множество иновативни компании,  работещи по този похват и положителните практики са налице.

Ако се върнем на предния казус, а именно посредствени описания на работни места, логично стигаме и до опорочен метод на отсяване. Нали не вярвате, че компетентни професионалисти ще заявят участието си в подобни инициативи? (тук изключвам ситуациите на пристискащи обстоятелства и логичната необходимост от финансови ресурси). Когато не е налице и специализиран софтуер, ръчното сканиране на кандидатури води и до загуба на прекалено много време и излишни усилия. Провеждането на интервюта също често има поводи за забележки. Тук дори и водещи компании попадат в капана на „незаконните” въпроси или тн. „правна мина”.

И докато американските закони и регулации ясно определят антидискриминационното поведение, то у нас все още не е налице подобна регулация. Така на практика се придвижваме към следващата критична стъпка- слабите служители без високи критерии наемат свои подобия и поощряват посредственото развитие на фирмата. Логично е да се стига и до загуба на талантливите и компетентни кадри вътре в организацията, които често не се задържат дълго в подобни ситуации. Освен от интелектуални, компанията е застрашена и от загуба  на структурни и клиентски активи, от които много често се възползват конкурентите.

Не мога да пропусна и спънките и бюрокрацията, на която са подложени работодателите в България при наемането и освобождаването на персонал. Купищата документи, които е необходимо да бъдат обезпечени с възможно повече подписи, както и все още противоречивото признаване на електронните софтуерни програми за управление на човешките ресурси, допълнително всяват смут в ситуацията. Доза оптимизъм внася последното ми участие в HR комитета на Американската търговска камара в България, чиято цел бе внасяне на документ с описанието на негативните практики и предложения за оптимизиране на утежнената ситуация. Предстои по-детайлно изложение, което заслужава вашето внимание, в следващите разработки. С ясното съзнание, че едва ли всички от тях ще бъдат приети, оставаме с надеждата, че ще има и положителни промени.

Към административните пречки и разходи добавям и всички законови разпоредби за осигурителни вноски от работодателя, болничните обезщетения, отпуските с техните проблемни промени и честата необходимост от изплащане поради невъзможност за пълно използване. Списъкът продължава със задължителните безопасни и здравословни условия на труд, вътрешните нормативни актове и фирмена политика по отношение на социални придобивки и тяхното документално оформяне, управлението на представянето и кариерно развитие, наред с обвързаното обучение и развитие. Видно е, че цялото трудово досие на служителя несъмнено е повод за високи разходи. Като отчетем и факта, че Кодексът на труда обслужва предимно интересите на работниците и отстраняването на посредствените такива става с цената на много нерви, време и изплащане на високи обезщетения от страна на работодателя.

От изложените факти можете да прецените, че освен високите преки загуби от конкретния посредствен изпълнител, компанията губи и по редица косвени параметри. Ето защо според мен ефективната практика е намаление до минимум външния подбор, при който ресурсите, усилията и рискът са значително по-високи. Един от най-успешните методи  за организационно развитие е системата за управление на таланти и практиките свързани със собствено „отглеждане” на кадрите, наред с плановете за приемственост и мобилност вътре в организацията. Именно подобни похвати водят и до утвърждаването на силна работодателска марка и водещо конкурентно предимство на компанията посредством човешкия й капитал.

Print Friendly