Brain Workshop Institute цели раждането на място за дебати, коментари, анализи в много близки и в същото време много различни области.

Човешкият капитал – фактор за възхода на аутсорсинг индустрията

Човешкият капитал – фактор за възхода на аутсорсинг индустрията

Човешкият капитал - фактор за възхода на аутсорсинг индустрията

Все по-сериозна скорост в световен мащаб набира аутсорсинг индустрията, чиято концепция е свързана с взимане на вътрешни функции на дадена компания и предоставянето им за изпълнение на  външен подизпълнител, специализиран в съответната услуга. България напоследък  е определяна като водеща дестинация за „BPO услуги”, имайки предвид, че редица големи организации изместиха тези поделения именно у нас.  И докато само преди няколко години аутсорсингът бе свързван с контактните центрове и бе разглеждан като дейност, спестяваща разходи за персонал, то днес сме свидетели на сериозна трансформация в бранша. Все повече говорим за услуги, предоставящи аналитични и гъвкави решения и способстващи за по-сериозно конкурентно предимство за компанията-клиент.

Независимо от фокуса на услугата обаче едно е сигурно-става въпрос за сектор, силно зависим от човешкия капитал. Имайки предвид тази специфика, аз бих аз бих извела два съществени  фактора, оказващи решаващо значение за предоставянето на отлично качество. Именно те са и основно предизвикателство за специалистите по човешки ресурси в бранша. Визирам управлението на представянето (т.н „performance management”) и привличането и задържането на ключовите служители. На тази база в следващите редове ще представя моите разсъждения, позовавайки се на лични наблюдения-както положителни, така и редица отрицателни.

Нека най-напред обърнем внимание върху управлението на представянето, което е в основата на изпълнение на функциите според стандартите. Несъмнено разписаните процедури се явяват интелектуален актив на компанията. Без да изпадам в детайли ще кажа, че всяка уважаваща себе си фирма разполага с подобни. Бих внесла обаче уточнението, че според мен прекаленият фокус и сериозно описание на процеси често води до негативен ефект. Това важи до голяма степен за амбициозните служители, които биват отегчени от подобни практики. Те често водят и до негативно въздействие- стига се до по-силно съсредоточаване върху процеса, а не върху самата цел. Да не забравяме, че се увеличава и бюрокрацията, която не е сред любимите ми инструменти за повишаване на мотивацията, дори напротив-много често т.н „paper work” убива креативността.

Ето защо управлението на представянето трябва да бъде внимателно анализирано и въведението му да не е само проформа. Необходимо е мениджмънтът да заложи на точните показатели, измерващи представянето („key performance index”). Не е тайна, че са налице множество измерители и изборът им зависи от самата компания. Най-баналният от тях и най-използван е „приход от служител”, който обаче според мен далеч не е най-подходящ. За съжаление има фирми, които все още боравят само с него, считайки го за абсолютна истина. Негативните ми впечатления са свързани и с фирми, които все още считат, че ценни кадри са само тези от търговските екипи, носещи директни приходи, а другите „нестандартни” отдели като маркетинг и човешки ресурси например се считат за излишни разходи.

Тук уместно би било  да цитирам  Даниел Бурстин, виден американски професор,  който твърди : „Най-сериозното препятствие не е невежеството, а илюзията за знание”. Разбира се, срещат се и много организации, които дори не стигат до процеси на измерване на човешкия капитал, което логично води до липса на вяра във функцията „човешки ресурси”, но това е отделен случай, който бих коментирала по друг повод. В крайна сметка е важно да се отчете, че изборът на приоритетна метрика е отражение на ценността за компанията. Затова и въвеждането трябва да е в унисон с внимателен анализ на длъжността и функциите. Много често дадена длъжност съчетава в себе си и друга, но от съвсем различно естество, например специалист по продажби и обслужване на клиенти. Попадала съм  на случаи, в които ръководството решава за тази длъжност  да се въведе метрика за оценка, свързана само с продажбите. Логично в случая би било служителят да не е силно мотивиран от грижата за клиентите и тази дейност да остане на заден план. Виждаме, че в краткосрочен план подобна компания цени бързите приходи, но в дългосрочна перспектива, тя не счита за приоритет качественото обслужване, което в динамичната конкурентна среда не е сред печелившите стратегии.

Защо е важно измерването на представянето?

Според мен е от изключително значение ръководството да се отнася с персонала си както с клиент. Визирам маркетинг похватите и сегментирането, което е съставна част от цялостната HR стратегия. Все пак е важно да познаваме отличните играчи и хората с потенциал за развитие, преди да предприемем мерки за тяхната мотивация. Практиката показва, че сред отличниците попадат не повече от 8-10% от работната сила на компанията, а в масата средностатистически служители са около 70%. Сред  тях обаче има хора с потенциал и възможности за развитие, на които трябва да се обърне по-специално внимание. В крайна сметка обучението не трябва да е самоцел, а да се подчини на организационните цели. Затова и HR-те трябва да бъдат сериозни бизнес партньори, играещи ролята на медиатор между интересите на служителите и тези на фирмата.

Ролята на мотивацията и ангажираността…

„Повече от всякога ангажираността влияе на бизнес представянето” бе лозунгът  на скорошно събитие в бизнес средите, чиито организатори редовно проследяват добрите практики в управлението и излъчват отличниците сред работодателите. Без да посочвам конкретни имена на компании, ще очертая няколко важни момента, които ми правят впечатление и се оказват ключови за професионалистите- настоящи и бъдещи.

В контекста на гореизложените тенденции логично следва необходимостта от ангажираност и мотивация на кадрите с цел дългосрочната организационна ефективност. В днешната бизнес действителност вече не се следва японският модел и кадрите са по-мобилни от всякога. Не е тайна, че кражбата на талантите коства на компанията не само загуба на интелектуални активи, но и разходи за намиране на нов персонал, а цената на „грешния подбор” често е твърде висока. Затова и считам, че именно организационната култура е водеща за утвърждаването на работодателската марка. За мен подборът трябва да е подчинен именно на вписването в културата и отделните й елементи-още с привличането на този тип служители- със сходни нива и разбирания по отношение на тип ръководство и стил на управление, властническа дистанция, избягване на несигурност, индивидуализъм/колективизъм, организацията увеличава шансовете си за „разговор на един език” и продължаване на диалога в по-далечна перспектива.

Моите убеждения са свързани с нематериалните стимули като най-ценна практика за привличане и задържане на кадрите. За тази цел разбира се е необходимо преди това да са налице първичните мотивационни нужди с едно справедливо възнаграждение и социални придобивки. След това равнище обаче подобни материални стимули не работят или не поне в дългосрочна перспектива. За положителен  пример в подкрепа на тезата си  бих посочила разнообразните проекти за баланс между работа и личен живот, въведени от редица организации – гъвкаво работно време, почасова и дистанционна  заетост, стимули за ранно връщане от майчинство и др. За мен проектите,  въведени от корпоративния свят, са в основата на благоприятната бизнес среда у нас и са далеч по-ефективни от мерките за вдигане на размера на обезщетенията за майчинство или идеите за отпускане на ваучери за гледане на дете.

Разбира се не всяка дейност от аутсорсинг бизнес процесите трябва да бъде приемана като чиста монета. Moже да звучи по-парадоксално мнението ми, но виждам най-малка полза от аутсорсинг на услугите, свързани с човешки ресурси и в частност подбор. В сегашната ситуация отчитам определено повече негативни практики от „професионалистите” заети в подобни проекти. Не считам за сериозно да се назначават служители, чиято първа професионална дейност е именно предоставяне на консултация за привличане на кадри за клиенти и то във високи рангове. За мен опитът и различните гледни точки и позиции натрупани по-рано са предимство, което трудно може да се прескочи. За съжаление съм свидетел на висококачествени кадри, които са били подвеждани от некомпетентно анализирани профили и длъжностни, които на пръв поглед съвпадат по наименование, но при задълбочена проверка става ясно, че позиционирането им е съвсем различно.

Истината е, че тенденцията е все по-масово да се ползват подобни изнесени услуги,  така че моите надежди са свързани с едно узряване на ръководителите на подобен тип бизнес- повече анализ , търсене на потенциал и мотивация, а не отбиване на номера, създаване на ярки несъответствия и излишно ангажираните на професионалисти, които ценят времето си.  В противен случай възходът на този тип услуга е застрашен, което ще доведе до загуба на доверие.

Трябва да имаме предвид, че говорим за бранш, в който активно участие взима населението в младите възрастови групи, а според  българската аутсорсинг асоциация броят на заетите в тази индустрия  у нас ще се увеличи три пъти  до 2017 г.  Ето защо за сектор, силно зависим от човешкия капитал и спецификите на поколенията, е от изключително значение да се работи в насока поддържане и повишаване на ефективността, за да запазим тенденцията България да се развива като една от  водещите аутсорсинг дестинации.

Print Friendly