В контекста на широко коментираната тема за мотивацията на човешкия фактор, бих искала да обърна внимание към туристическия сектор, представяйки една по-различна гледна точка за не дотам високото качество на продукта.
Човешките ресурси като главни действащи лица в сферата на услугите допринасят до голяма степен за този факт. Аз обаче смятам, че вината за ниската им мотивация не пада само върху тях …
Освен факторът възнаграждения, който впрочем в проучванията вече не заема първото място, въпроси като личностно развитие и кариера, инициативност, динамична и интересна дейност, играят все по-водеща роля. Тук е мястото да уточня, че в анализа си визирам квалифицираните кадри, притежаващи съответното образование и опит. Естеството на туристическия сектор от своя страна ясно показва преобладаване на посредниците със значителния брой туристически агенции в малък размер, което обективно представя и полето за изява на горепосочените кадри. В подобен род организации се наблюдава линейна организационна структура с доста широк спектър на длъжностни задължения и отговорности, без ясно разделение на труда, което говори най-вече за липса на стратегически подход в управлението. Ето защо считам, че не е странен фактът, че персоналът, зает в туризма, не притежава необходимата воля и желание. В другия полюс пък са кадрите, които избират кариера извън този бранш и поставените шаблони, в която категория спадам и аз, с тази разлика, че оставам в позицията на анализатор и инициатор на промени в туристическото усвояване. Нека разгледаме къде се коренят проблемите, споменати по-горе, от гледната точка на поколението Y.
През призмата на множеството мотивационни теории, става ясно, че желанието за обучение, развитие, управление на кариерата за служителите, изобщо не е чуждо по нашите ширини. Тук обаче освен финансови съображения за настоящата ситуация, роля играят и друга съществени фактори като организационната култура. Редица изследвания представят българската сред редиците на родовите общества и неравновластието. Макар и не винаги представени в чист вид, много от българските организации въплъщават в себе си в някаква степен проявленията на този род култури - неравнопоставеност, предимно еднолична власт, авторитарен стил на управление, непряко общуване, липсата на поощряване на инициативността и креативността. В подкрепа на твърденията ми са липсата на специализирани отдели по стратегическо развитие и анализи, управление на човешките ресурси, маркетинг.
Най-често тези функции се поделят от лидерите и собствениците на организацията, а дейността на кадрите в значителна част е съсредоточена в продажби и обслужване на клиенти или иначе казано търговска дейност. Горните практики влияят негативно на мотивацията (главно на вътрешната, която считаме за по-ценна в стратегически, дългосрочен план) посредством различни аспекти. Опирайки се на мотивационните теории и модели на редица видни имена, ще посоча модела на икономически-рационалния човек (Фр.Тейлър), на човешките отношения (Е. Мейо), на самообновяването (Маслоу, Хърцбърг, Д. Макгрегър), които насочват вниманието именно към задоволяване на вторичните потребности като личностното развитие, усъвършенстване, постижение, признание. Тук много успешно се вписва сентенцията „дори да си на прав път, ако стоиш на едно място, ще те прегазят”. Питър Дракър също е категоричен в становището си :„ вече няма доживотни служби и хората трябва да имат повече контрол и да управляват собствените си кариери”.
Тъй като обаче се наблюдава липса на стратегическо управление на човешките ресурси и управлението на таланти (не са широко разпространени практиките на оценяване, обучение и развитие на персонала, именно предвид малките структури), става ясно, че горните потребности трудно могат да бъдат задоволени. Тези факти красноречиво говорят за отлива на мотивираните, „качествени” кадри и трудното им привличане. Ето защо считам, че по този начин не се обръща внимание на организационното развитие и дизайна, необходими именно в подобни ситуации, в случай на проблеми. Практиката показва, че успешните компании инициират постоянно промени чрез различни похвати, посредством, които се изгражда системното проектиране и единна визия, основен инструмент в стратегическото управление, застъпен от Питър Сенге, известен като„стратег на века” и личност, положила началото на концепцията за „учещата организация”, както и от Ралф Кристенсен, водеща световна фигура в сферата на стратегическото управление на човешките ресурси.
В крайна сметка от настоящата ситуация губещи са и двете страни, тъй като при подобен род организационна култура се намалява мотивацията и инициативността и се губят се таланти. Като естествено следствие това води до неизпълнение на целите и стратегията. Разбира се гореизложените факти не се отнасят за всички представители на бизнеса, но са валидни за голяма част от тях. Радващ е фактът, че има изключения, които заслужават по-обстойно внимание в бъдещи разработки. Визирам организации, предлагащи решения за туристическия бизнес, позовавайки се на съвременните предизвикателства и доста успешно използвайки потенциала, креативността и инициативността на кадрите посредством инструментите на маркетинга. В чужбина този модел е далеч по-успешно внедрен.
Според мен, проблемът се корени по-назад във времето. Водеща е културата като заучено групово проявление, което се придобива в социалната среда. Тук визирам най-вече ролята на образованието и шаблоните, които се налагат, като се започне от началното училище чак до висшето образование. Възпитанието със страх и подчинение поражда именно подобен род поведение и липса на предприемчивост и иновационен дух. Не по-малък е проблемът при висшето образование. Доскоро липсата на връзка с бизнеса бе голям проблем, а понастоящем се наблюдават задължителни стажантски програми, което определено отбелязвам за напредък (няма да се спирам на спорните моменти и нелоялно отношение от страна на работодатели, което пък инициира въвеждането на нормативни изисквания за подобен род отношения). Като сериозен негатив обаче отчитам поощрението на работа именно в подобен род организации, превръщайки ситуацията в омагьосан кръг.
Затова според мен от изключително значение е въвеждането на нов тип на преподаване, партньорство, практики, ценности, насърчаване на аналитичността и креативността. Като показателен пример в тази насока мога да представя приятелка, изучаваща магистърска програма в сферата на туристическата индустрия във Франция. Поощрението й за провеждане на стаж бе в централата на ЮНЕСКО, където работата й бе свързана с проекти, съдържащи именно гореизложените ценности. Сами можете да прецените, че разликата е огромна (въпреки че и френските общества се водят със сходна на нашата организационна култура). Ето защо считам, че предизвикателлството пред нас, Брейн уъркшоп институт и привържениците на тези идеи, е именно насърчаване на инициативността, аналитичното мислене, креативност, иновационен дух, избягване на шаблоните и създаване на собствени позиции- качества, от които страната ни има нужда повече от всякога.
